Até final de 2018 tínhamos um time de RH estruturado no modelo tradicional.
O que isso quer dizer?
Quero dizer que o RH era uma entidade de Cultura & Pessoas (sim, esse era nosso nome), que se responsabilizava por todos os assuntos relacionados a isso: recrutamento e seleção, desenvolvimento e carreira, cargos, salários, eventos, comunicação, cultura, etc.
Realmente, não era pouca coisa para uma área e uma série de fatores nos levaram a repensar o que estávamos vivendo e considerar que temas dessa relevância não são responsabilidade de apenas uma área, mas de todos — do estagiário ao CEO.
E sobre ter uma sala de RH? Até essas paredes nós desconstruímos, e hoje não existe mais a entidade ou o lugar (literal) para se buscar um único responsável.
Se você ficou curioso, o objetivo desse artigo é inspirar outras pessoas contando um pouco de como está sendo essa jornada por aqui.
O cenário posto
Muitos nos perguntam onde vimos algo parecido, em quem nos espelhamos ou qual literatura lemos, mas esse foi resultado de muita auto-reflexão.
Estávamos revendo a cultura da Zup e oxigenando vários processos internos. Era o momento de repensarmos nosso modelo de seleção, a forma que avaliamos os times e as lideranças, como adotamos a meritocracia, nossa comunicação e nossas decisões. Até aqui, tudo ainda estava na mão do time de “Cultura e Pessoas”, nosso RH.
Em paralelo, nossa atuação estava focada em demandas pontuais das áreas clientes, com diferentes profissionais conhecendo pequenos recortes do cenário total (tínhamos 3 áreas ‘tirando pedido’). Afinal, os desafios continuavam acontecendo no dia a dia, feedbacks individuais, integração de novos colaboradores, pedidos de desligamento, etc.
Com o tempo, ficou nítido que tínhamos pouco ou nenhum envolvimento na estratégia do negócio e consequentemente um entendimento raso em relação às dores e demandas — tanto dos zuppers quanto dos clientes. Não éramos customer centric e nosso atendimento era pouco personalizado.
Além disso, as lideranças não nos viam como parte do time, acarretando num vínculo de confiança instável, falhas nas comunicações e muitos questionamentos sobre a relevância da área de Cultura e Pessoas.
A leitura que faço de tudo isso é que havia um desalinhamento de expectativas porque:
- O time de C&P estava fritando os neurônios para desenhar e testar os melhores modelos de viver nossa cultura e nossos valores de fim a fim;
- Outras áreas não faziam ideia do que fazíamos entre quatro paredes, o que estávamos priorizando e quais eram nossos resultados. Visão que ficava ainda pior quando viam, algumas vezes, seus pratos caindo sem nosso apoio.
Esse foi o gatilho para abrirmos a mente e discutirmos o que de fato era importante pra nós, e como iríamos desenhar nossa solução.
Descentralizar o RH
Depois de muita reflexão, pesos e medidas, entendemos que o principal fator de insucesso das iniciativas era o fato do RH ser centralizado e distante, tanto das lideranças quanto dos times, então as primeiras decisões começaram sob a ótica dessa dor.
Importante que ser o principal não é ser o único, mas partimos do princípio que queremos resolver o maior problema e um de cada vez, foco foi fundamental!
A partir daí, a decisão foi tomada: descentralizamos o RH e o time de pessoas passou a ser responsabilidade de cada setor.
Nessa transição, dois papéis foram definidos:
- Talent acquisition (TA): com foco em recrutamento e seleção, identificando perfis com nosso fit cultural;
- Business Partner (BP), com foco em desenvolvimento de pessoas e clima.
Mitigando riscos e desafios
Apesar das desvantagens que citamos, um RH centralizado tem suas vantagens: todas as diretrizes partem de uma área bem definida e estruturada, existe integração diária do time e naturalmente há o compartilhamento de conhecimento, erros, acertos e lições aprendidas.
Portanto, essa decisão carregava os riscos de criarmos silos da atuação dentro do próprio RH e, com isso, perdermos o mínimo de uniformidade entre os times e abrirmos mãos do compartilhamento de conhecimento (tão importante para a nossa cultura).
A pergunta que ficou foi: “Como minimizamos os riscos já mapeados?”. E, antes que digam que deveríamos ter as respostas antes da própria mudança, como diz nosso CEO: “é mais importante reagirmos a problemas do que evitarmos eles”.
Como decidimos trabalhar, afinal?
- Criamos chapters
O conceito dos chapters foi criado pelo Spotify e, em resumo, é a união de um conjunto de profissionais com as mesmas habilidades e dentro da mesma área de competência. Ou seja, aqueles que exercem um mesmo papel na organização. No nosso contexto, vimos a necessidade do surgimento de dois chapters: TAs e BPs.
Criamos uma reunião semanal (nosso rito) para manter uma comunicação fluida e constante, visando a exposição de hipóteses testadas com seus resultados e aprendizados, e criação de novas iniciativas em cima de brainstorm de ideias em conjunto.
Lembra que falamos que um dos riscos que correríamos é pecar na comunicação e diminuir nosso know-how de erros, acertos e aprendizados? Essa decisão foi pensada para isso.
- O chapter leader faz parte do board de executivos da empresa
A liderança imediata desses profissionais pulverizados nas áreas compõe as decisões executivas da empresa, ou seja, é um Diretor na Zup. Isso garante que todos estejam alinhados com as diretrizes corporativas relacionadas às pessoas (processos de desenvolvimento de pessoas, meritocracia, medição de clima, etc).
Descentralizado não é sinônimo de bagunçado. Sendo assim, ter alguém que traga nossos padrões, sem tirar nossa liberdade para um trabalho personalizado, foi muito assertivo.
- A Cultura é maior que todos
Já dizia Richard Barrett (em A Organização Dirigida por Valores), “Se você quer se tornar bem-sucedido nos negócios na era em que estamos entrando, seus valores devem ficar evidenciados em cada decisão que toma e cada ação que pratica. Além disso, seu comportamento deve estar alinhado com seus valores — você deve ser visto praticando o que diz e agindo com integridade”. E isso passou a ser importante porque as empresas não estão mais correndo exaustivamente atrás de lucro, mas sim por valores.
Aqui respiramos a nossa cultura e guiamos toda e qualquer decisão relacionada a pessoas baseada nos seus pilares.
Erros e acertos
O que conquistamos!
- Um time de seleção focado nas demandas reais da área, tendo status transparente e em tempo real;
- Maior alinhamento entre as necessidades das vagas/perfis e time de seleção;
BP faz parte da estratégia do time e qualquer decisão sobre pessoas ele(a) será envolvido(a); - BP trabalha no contexto do cliente, ou seja, vive e convive com o ambiente de trabalho que todos estão expostos (seja dentro da zup ou fora);
- BP é o guardião da cultura, incentivando que todos os ritos de pessoas sejam executados com coerência e consistência;
- BP é o ponto focal do assunto pessoas, tanto para o time quanto para a liderança.
O que erramos, ou: o que ainda estamos ajustando
Verdade seja dita, é impossível fazer uma mudança organizacional desse tamanho e eliminar todos os riscos.
Tal qual na construção de um software, por mais que sejam feitos testes de qualidade em ambientes de teste – nada supera a vivência real, com pessoas reais.
Sendo assim, é claro que ainda temos muitos pontos para ajustar. Por exemplo, precisamos repensar as skills necessários de um profissional para cada atuação, qual a maior dor atual e a escolha de um foco. Ainda precisamos ajustar a real proximidade dos Business Partners com a equipe e os desafios de pensar num plano de desenvolvimento de carreira que faça sentido numa empresa que cresce como nós.
Conclusões
No fim do dia, conseguimos apresentar muitos dos resultados que almejamos: proximidade com os setores, velocidade nas entregas, empatia e assertividade nas nossas atividades, parceria, consolidar a importância do assunto pessoas e formação da liderança. Também não vamos negar nossos pontos fracos.
O ponto aqui é que tivemos a coragem de questionar o modelo estabelecido e a oportunidade de testar um novo. Às vezes, e fica aqui nosso questionamento, estamos fazendo o de sempre – não porque o time está ganhando, mas porque estamos paralizados.
Acreditamos, sinceramente, em errar rápido para aprender rápido. É assim que a gente cresce tanto e tão rápido.
No decorrer de 2019, até aqui, chegamos a conclusão que acertamos na maioria das nossas estratégias, mas muitas outras precisam evoluir para que esse novo modelo de fato se sustente e prospere de forma consistente.
E, caso você ainda esteja se perguntando “qual a importância do RH em uma empresa de tecnologia?” Na minha visão objetiva a relevância desse time será diretamente proporcional à importância que a empresa (ou as pessoas nela) dá ao assunto pessoas.
Digo isso porque apesar do time não ser único e exclusivamente responsável por todas as ações e indicadores, ele tem conhecimentos e habilidades necessárias para apoiar e sustentar todos aqueles que estão nesse desafio.
