O artigo de hoje é derivado de um estudo iniciado em 2017 sobre o mapeamento de hard skills de profissionais de design. No entanto, agora, o foco é na carreira de pessoas engenheiras de software.
O problema fundamental abordado no material original diz respeito à máxima “você não gerencia aquilo que você não mede”. Como consequência, isso faz com que pessoas gestoras tomem decisões, porém, muitas vezes, baseadas apenas em feeling.
Aqui vamos nos concentrar na exposição de um modelo de avaliação. Dessa maneira, a partir de uma abordagem prática, que possui o intuito de fornecer a líderes uma visão definitiva sobre as habilidades técnicas de profissionais, seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças para o seu crescimento, face aos desafios e objetivos inerentes ao ambiente de trabalho, pares e match com o time.
Por que Data-driven?
Bom, já ficou provado que existem melhores caminhos para tomar decisões de gestão desde a famigerada abordagem de que “na era da informação precisamos nos pautar por dados”.
Ao lembrarmos o uso exacerbado do termo data-driven – mesmo não o sendo – ou ainda grandes empresas que passaram a “copiar” o Google desde o lançamento de How Google Works.
O livro é de autoria do ex-CEO da companhia, Eric Schmidt, que preconiza o acrônimo HIPPO sobre não dar atenção à opinião das pessoas mais bem pagas, considerando o fato de que, em termos de qualidade de decisões, o salário é irrelevante. O que deve prevalecer são as melhores ideias e, normalmente, elas são guiadas por dados e métodos.
Por exemplo, em Moneyball (2011), filme baseado em fatos derivado do livro homônimo. O enredo se concentra nas tentativas de Billy Beane (Brad Pitt) criar um time de beisebol competitivo para a temporada de 2002 do Oakland A’s, apesar da situação financeira desfavorável da equipe, usando uma sofisticada análise estatística dos jogadores.
A despeito de críticas dos olheiros, do técnico do time e também dos primeiros resultados negativos, a persistência no método guiado por dados leva a não somente uma mudança significativa no modelo de gestão aplicado até então pela liga de beisebol norte-americana como também levaria o Oakland a estabelecer o recorde de vitórias consecutivas na liga e a marcar presença nos playoffs.
Measure what matters
“Quando não se sabe onde está indo, talvez não se consiga chegar a lugar nenhum”.
Esta é a frase de abertura do primeiro capítulo do livro Measure what Matters de John Doerr, conhecido por destrinchar o uso de OKRs (criado por Andy Grove). Por outro lado, também nos apresenta uma forma de não se perder em meio a tantos dados e geri-los de forma objetiva e pragmática.
No que concerne à gestão de pessoas, a premissa também é verdadeira! É importante se constituir um objetivo claro, especialmente, em relação aos principais pilares desta modalidade de gestão: recrutar, avaliar, treinar e remunerar/reconhecer.
Afinal, as pessoas são os elementos mais importantes daquilo que fazemos. Temos que ajudá-las, certo?
Nesse sentido, percebeu-se, ao longo desses seis anos de pesquisa, a partir de uma análise de causa raiz, que:
Avaliar
O pilar AVALIAR é chave para guiar todos os outros. Você recruta melhor, pois entende as necessidades do seu time, quais habilidades não estão disponíveis em um time e como poderia adquiri-las a partir do mercado, por exemplo.
Treinar
Da mesma forma, observamos o pilar TREINAR. Já que a partir da mesma análise, você poderia reduzir incertezas a partir de planos de desenvolvimento mais focados, tanto para acelerar pontos fortes, pertinentes a estratégia, quanto para mitigar fraquezas que poderiam colocar em risco a mesma estratégia.
Remunerar e reconhecer
Quanto ao pilar REMUNERAR/RECONHECER fica ainda mais simples. A partir de uma análise de evolução e do treinamento e das avaliações periódicas (somado a outros fatores como fit cultural, prática de soft skills e performance), poderia-se muito mais facilmente – e de forma transparente e aberta – reconhecer-se profissionais pelos seus desempenhos.
Mapeamento de hard skills
É importante relembrar que essas variáveis estão em constante evolução e existe uma possibilidade de mudar com o tempo. Afinal, a área de engenharia de software está em constante mudança, assim, esses parâmetros também sofrerão mudanças conforme mudanças estratégicas e/ou adoção de novas tecnologias e abordagens por parte da companhia/contexto em questão.
Outro fator diz respeito ao fato que levamos em consideração o state of art no universo de software engineering. Constituindo assim, portanto, um modelo replicável não somente no contexto da Zup, mas com a possibilidade de aplicação em diversas outras organizações.
Sendo assim, como em seu primeiro modelo para avaliação de designers, o hard skills mapping para software engineers possui 42 parâmetros divididos em seis pilares. Todos eles estão concentrados em conhecimentos específicos de:
- Cloud (Ops & Infra);
- Storage;
- Code Design;
- Qualidade de Software;
- Influência;
- Software Engineering, propriamente dito.
A fim de traduzir as habilidades necessárias para zuppers em diferentes níveis de senioridade, conforme figura abaixo:
Segundo diretrizes do modelo dos irmãos Dreyfuss, soma-se ao modelo uma avaliação de cada parâmetro para aquisição de habilidades por meio de instrução formal e prática, usadas nas áreas de educação e pesquisa operacional.
O método é simples e conta com as etapas:
- autoavaliação;
- avaliação por pares e liderança;
- playbook com diretrizes a serem tomadas pela liderança para orientar melhor sua gestão;
- construção conjunta com a pessoa colaboradora de um plano de desenvolvimento mais eficiente.
Vale frisar que o processo de avaliação não extrapola o período de 15 minutos considerando sua aplicação e análise. Confira no fluxo abaixo.
Resultados
Em um experimento que envolveu lideranças de alto nível na diretoria de cash, capitaneada por Alexandra Lucena, e também seu middle management, inicialmente verificou-se o perfil de 60 profissionais (no momento em que essa publicação se tornou disponível, o modelo encontra-se em franca expansão para toda a Alliance – em torno de 400 pessoas).
A partir dessa primeira amostra, ficou evidente algumas particularidades e, obviamente, caminhos que poderiam ser percorridos para melhores decisões em uma cadeira de liderança.
No gráfico abaixo, por exemplo, verifica-se uma visão global do nível de senioridade face ao domínio das disciplinas aferidas.
Em uma análise rápida, dada a concentricidade das médias dos níveis de senioridade, poderia-se, por exemplo, prestar atenção:
- no pilar de influência para especialistas, que explora significativamente a troca de conhecimento, produção de conteúdos e ferramentas para os times;
- em um plano de treinamento ou a aquisição de profissionais com maior conhecimento em storage, caso, evidentemente, seja uma necessidade da estratégia/ambiente no qual profissionais fazem parte.
Diferentemente da análise anterior, focada em um grupo, pode-se explorar o perfil de cada indivíduo. Para isso, basta conferir a essas pessoas um plano de desenvolvimento condizente com o ambiente, pares e estratégia.
No caso a seguir, o gap identificado pode ser extrapolado e, por conseguinte, cada parâmetro é analisado em detalhe, a fim de prover maior consistência e eficiência na composição do plano de desenvolvimento e também na aplicação do playbook.
TDC Porto Alegre
Vale lembrar que o artigo foi produzido após a minha palestra e de Felippe Sia no TDC Future – Technology Creating Tomorrow realizado em Porto Alegre.
Em meio às inúmeras palestras, eventos e conexões, a apresentação How to guarantee the right team in the right environment. “We have a guess”, not this time; we have data. Em tradução livre, Como garantir o time certo no ambiente certo, nós temos os dados! figurou entre uma das mais assistidas na trilha de Carreira Internacional.
O experimento apresentado no TDC, conduzido conjuntamente com o Distinguished Software Engineer da Zup, Otávio Santana, contou com mais de 60 zuppers e buscou o mapeamento de hard skills de profissionais da área de desenvolvimento. Atualmente, este modelo grande parte da operação da Zup e, desde o início da aplicação até a publicação deste já conta com mais de 1441 mapeamentos.
Quer assistir a palestra? Confira o vídeo (em inglês):
Conclusão
De maneira geral, a partir dos exemplos aqui disponibilizados, entre outras experiências que somamos, constitui-se assim uma análise mais objetiva e transparente de quais pontos, sob diferentes óticas, poderiam ser aproveitados tanto pela liderança – sob quais domínios atuar, orientar e/ou deliberar em função da sua estratégia – quanto por pessoas colaboradoras saberem quais direções tomar para seu aprimoramento na posição em que se encontra ou para aquelas que venha almejar.
Obviamente, o método mapeamento de hard skills não tem a pretensão de ser o único meio de avaliação. O maior intuito aqui é estabelecer mais uma diretriz, porém objetiva e assertiva, que possa vir a elucidar questões de desenvolvimento de carreira, treinamento, recrutamento e remuneração/reconhecimento mais consistentes e condizentes com as habilidades de profissionais.
Quer saber mais sobre Mapeamento de Hard Skills? Nos procure para rodar o modelo na sua área/empresa e aprimorarmos nosso modelo de liderança.
