Uma máxima famosa diz que para seguir em frente é preciso esquecer o passado. Uma ideia que também é colocada em prática na inovação de empresas. Segundo a Three Box Solution ou Estratégia das Três Caixas na Inovação, abandonar valores e crenças é um passo para o futuro.
Vamos conhecer melhor essa estratégia no decorrer do artigo!
Inovação e crise
Para muitas lideranças, em um cenário de crise (por exemplo, inflação, guerra ou até mesmo a pandemia tal como presenciamos recentemente no mundo todo), o posicionamento comum a ser seguido é o de aguardar e esperar o desenrolar dos acontecimentos.
Logo, o que acontece são cortes em verbas de publicidade e para iniciativas de inovação. Sim, cortes nas áreas de gestão da inovação ou até mesmo demissões em massa para readequação de caixa e indicadores, que poderiam desproteger a empresa em um momento de incertezas.
Porém, já é conhecido que este é o pior caminho a ser seguido. As empresas necessitam estar à frente do seu tempo e, para momentos como este, terem cartas na manga a partir de uma estratégia disciplinada. Se você pensou em ambidestria, talvez não seja o suficiente.
O que é ambidestria?
Na obra de O’Reilly e Tushman (2004), ambos nos lembram sobre o deus romano Janus, que possuía dois pares de olhos, um par focando no que estava atrás, o outro no que estava à frente.
As pessoas gerentes e executivas devem estar capacitadas da mesma forma.
A ideia dessa comparação é que essas lideranças precisam olhar constantemente para trás, atendendo aos produtos e processos do passado, ao mesmo tempo em que olham para frente, preparando-se para as inovações que definirão o futuro.
Obviamente, esse ato de equilíbrio mental pode ser um dos mais difíceis de todos os desafios gerenciais – exige que pessoas executivas explorem novas oportunidades mesmo enquanto trabalham diligentemente para explorar as capacidades existentes – e não é surpresa que poucas empresas o façam bem.
A maioria das empresas bem-sucedidas é adepta de refinar suas ofertas atuais, mas vacila quando se trata de ser pioneira em produtos e serviços radicalmente novos. Essas forças de inércia nas empresas são fortes.
As legiões de empresas outrora bem-sucedidas que caíram em tempos difíceis ou faliram ressaltam como é difícil sair de uma rotina, especialmente uma rotina confortável e lucrativa.
Sendo assim, inúmeros modelos surgiram ao longo do tempo para garantir de alguma forma que essa linha estratégica, um dos mais famosos, são os três horizontes.
Qual é o conceito de três horizontes da McKinsey?
O conceito de três horizontes da McKinsey, também conhecido como três horizontes da inovação, surgiu com o intuito de mitigar riscos que as empresas enfrentam ao amadurecer. Em outras palavras, à medida que as empresas amadurecem, elas geralmente enfrentam um crescimento em declínio à medida que a inovação dá lugar à inércia.
Desta forma, as empresas devem atender aos negócios existentes e ainda considerar as áreas em que podem crescer no futuro. A estrutura de três horizontes – apresentada em The Alchemy of Growth – fornece uma estrutura para as empresas se tornarem ambidestras, isto é, avaliarem oportunidades potenciais de crescimento sem negligenciar o desempenho no presente.
Conheça a estrutura:
Horizonte 1
De uma forma resumida, o horizonte 1 representa os negócios principais mais prontamente identificados com o nome da empresa e aqueles que fornecem os maiores lucros e fluxo de caixa. Aqui o foco é melhorar o desempenho para maximizar o valor restante.
Horizonte 2
Abrange oportunidades emergentes, incluindo empreendimentos empresariais crescentes que provavelmente gerarão lucros substanciais no futuro, mas que podem exigir investimentos consideráveis.
Horizonte 3
Já o horizonte 3 contém ideias para crescimento lucrativo no futuro, por exemplo: pequenos empreendimentos, como projetos de pesquisa, programas-piloto ou participações minoritárias em novos negócios.
Na prática
Sendo grande fã dos três horizontes da McKinsey, Steve Blank – famoso empreendedor em série do Vale do Silício – percebeu que sua função em conciliar a necessidade de ambidestria da empresa e investimentos em frentes diferentes, em uma linguagem acessível a pessoas executivas, foi de enorme contribuição, porém não o bastante, já que a interpretação pode ser ambígua em alguns momentos.
Tanto para este caso, muito relacionado a prazos de entrega, quanto para conceitos equivocados em torno de disciplinas tão importantes como inovação disruptiva e open innovation, infelizmente, muitos se tornaram vítimas de seu próprio sucesso (Christensen et al, 2015).
Apesar disso, a grande disseminação não quer dizer eficiência. Os conceitos centrais da teoria são incompreendidos e, frequentemente, seus princípios básicos mal aplicados.
Neste sentido, equipes de pesquisa e profissionais de escrita e consultoria se apoiaram no uso da “inovação disruptiva” para descrever qualquer situação em que uma indústria é abalada e, empresas anteriormente bem-sucedidas, tropeçam de alguma forma. Entretanto, essa abordagem é abrangente e não deve ser motivo para se deixar de lado o que é realmente importante para o alinhamento estratégico..
Enfim, enfrentar um cenário de incerteza não é uma tarefa fácil, são muitos trade-offs, mas é ultraimportante que a empresa, em conjunto, continue atuando sem titubear.
O que é a Three Box Solution de Govindarajan?
Considerando isso, em seu livro Three Box Solution, o Profº Vijay Govindarajan da Universidade de Dartmouth propõe um modelo que não somente endereça a ambidestria, mas coloca a empresa frente a frente com um grande desafio: abrir mão dos valores e crenças de ontem, que mantêm a organização no passado.
Em outras palavras, deixar para trás valores e práticas que foram combustível para o negócio corrente, pois eles provavelmente vão falhar novamente.
O futuro é a execução imperfeita do desconhecido no presente. Nos negócios, o futuro é sempre questão de vida ou morte. Quem consegue dar o salto entre o aqui e agora e o lá e então… sobrevive. Todas as outras pessoas caem com o tempo – que, para muita gente, às vezes é muito pouco.
É comum associar inovação, a mudança de comportamento de agentes no mercado, como quem fornece e consome, com o futuro. Mas a inovação começa no presente. Ou, estendendo a linha do tempo, no passado (Govindarajan, 2016).
Desta forma, o modelo consiste em trazer um novo vocabulário para quem já entende que a ambidestria é inerente aos negócios, mas que também ajuda pessoas executivas a lidarem com demandas conflitantes de administrar os requisitos do presente e as possibilidades do futuro em meio a tensão e urgência de que as pessoas inovem e conduzam o negócio ao mesmo tempo.
Estratégia das Três Caixas: Passado, Presente e Futuro
As três caixas resultam nos determinados processos:
- PRESENTE: gerenciar o negócio principal com máxima eficiência e rentabilidade;
- PASSADO: evitar os erros do passado, identificando e abrindo mão de negócios, práticas, ideias e atitudes que perdem importância conforme o ambiente se transforma;
- FUTURO: conceber ideias novas e convertê-las em novos produtos.
Lideranças: como lidar com as caixas?
Para gerenciar cada caixa, líderes de todos os níveis, em especial CEOs, precisam dar atenção a cada uma delas e ter o comportamento adequado para cada momento.
Caixa 1
Na caixa 1, a caixa do presente, por exemplo, deve-se concentrar em definir metas desafiadoras para atingir o máximo de desempenho. Quer dizer, ao analisar dados para detectar e resolver com rapidez exceções e ineficiências, assim como criar uma cultura de agir de maneira mais inteligente, rápida e econômica passa a ser um diferencial na otimização do negócio atual.
Caixa 2
Para lideranças designadas a caixa 2, a caixa do passado, o foco deve ser em se estabelecer um regime formal de oportunismo planejado (detecção e análise de sinais fracos) assim como promover ideias de pensadores divergentes. Punir o obstrucionismo com penalidades exemplares e públicas, além de se antecipar a necessidade de um processo ordenado de experimentação.
Caixa 3
Para finalizar, na caixa 3, a caixa do futuro, as lideranças precisam ter atenção e mensurar o desempenho não pela evolução da receita, mas pela qualidade e ritmo do aprendizado resultante dos experimentos.
Afinal, como muitas ideias não lineares são lançadas em mercados embrionários, é importante testar hipóteses não apenas sobre o produto, mas também sobre o modelo de negócio, o mercado em desenvolvimento e a disposição em pagar por parte de clientes.
Falando em inovação, a Zup viajou para o outro lado do mundo para mergulhar em um ambiente inovador em Israel. Contamos tudo sobre a viagem e os insights que tivemos no nosso podcast, ouça!
Conclusão
As hipóteses explicadas no artigo são apenas alguns dos fatores em que líderes, pessoas executivas e C-Levels precisam colocar em ação em suas reuniões em tempos de crise, mas também nas áreas em que a empresa parece estar saudável e navegando por águas tranquilas.
É por isso que afirmamos que você não pode parar de inovar, mesmo quando o mundo diz o contrário. Sabe a frase “o que te trouxe até aqui não é o que vai te levar adiante”? Então… a Three Box Solution ou Estratégia das Três Caixas fala exatamente sobre isso.
Os resultados chegam a partir de um processo contínuo ao longo do tempo, não com uma ação imediata e milagre. Como diz o professor Govindarajan: “o futuro depende do que você faz e do que não faz hoje”.
E aí, o que achou desses conceitos de inovação? Já conhecia o Three Box Solution ou Estratégia das Três Caixas? Conta pra gente nos comentários!
Referências
BLANK, Steve. McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies. HBR — Harvard Business Review. Feb, 2019.
CHRISTENSEN, C., RAYNOR, M., McDONALD, R. What is disruptive Innovation? HBR — Harvard Business Review. Dez, 2015.
GOVINDARAJAN, Vijay. A estratégia das 3 caixas: Um modelo para fazer a inovação acontecer. HSM. Kindle Edition. 2016.
McKinsey Insight. Enduring Ideas: The three horizons of growth. 2009.
Mehrdad Baghai, Stephen Coley, and David White, The Alchemy of Growth, New York: Perseus Publishing, 1999.
O’REILLY, C., TUSHMAN, M.. The Ambidextrous Organization. HBR — Harvard Business Review. Apr, 2004.
